لقد نجحت.. حصلت على الترقية وأصبحت الآن في موقع القيادة.
سواء كنت مسؤولًا عن خمسة موظفين أو خمسين، فإن تولّي دور قيادي جديد يعد سببًا حقيقيًا للاحتفال.
لكن ما إن تهدأ نشوة الإنجاز حتى يبدأ القلق بالتسلل إلى كثيرين حول كيفية إدارة هذه المرحلة الانتقالية.
وسواء كنت قد عملت مع سلفك من قبل أو لم تلتقِ به مطلقًا، فإنك لا ترث المنصب فقط، بل ترث تاريخًا كاملًا من العلاقات والديناميكيات.
ديناميكيات فريق العمل
وصولك إلى الفريق بدأ قبل أن تطأ قدمك المكتب.
فالفريق جديد بالنسبة لك، لكنه كان يترقّب قدومك منذ لحظة الإعلان عن رحيل القائد السابق.
في البداية كان الأمر مجرد تساؤلات: من سيخلفه؟ ثم تحوّل الفضول إلى نقاشات وتحليلات، خاصة إذا التقوك خلال مرحلة المقابلات.
وبطبيعة الحال، تصبح أنت محور الحديث.
في أغلب الحالات، ستنتشر روايات عن سبب مغادرة القائد السابق، وكيف تم اختيارك، وعشرات التفاصيل الأخرى.
النقطة الأهم هنا أن تدرك أن الناس يملؤون فراغ المعلومات بما هو متاح لديهم.
ولهذا فإن الخوف من المجهول حقيقي ومؤثر، ونحن نلجأ إلى القصص لتخفيف هذا الخوف، بغضّ النظر عن مدى دقتها.
فالدقة ليست الهدف، بل الطمأنينة.
يمكنك تجاوز هذه المرحلة عندما تبدأ فعليًا في ممارسة دورك الجديد.
وحتى إن كنت قد تمت ترقيتك من داخل الفريق نفسه، فمن المرجح أنك لا تعرف كل تفاصيل التاريخ الحقيقي.
لا تدّعِ ذلك يؤثر عليك.
امضِ قدمًا. مع مرور الوقت، سيهدأ الجميع حين تصبح أنت “المعروف الجديد” في الغرفة.
ومع تلاشي رهبة المجهول وتحولها إلى واقع مألوف، ستفقد تلك القصص قدرتها على جذب الاهتمام.
التاريخ حاضر حتى لو غاب صاحبه
في بعض الأحيان، تكون “الأشباح” حقيقية. فالقادة السابقون غالبًا ما يتركون أثرًا يستمر بعد رحيلهم. كيف؟
لأن الفريق الذي بنوه سيظل يعكس أسلوبهم في التواصل، وطريقتهم في معالجة المعلومات، وحتى شكل الاجتماعات وإدارتها.
هذا الانسجام قد يكون طبيعيًا ومفيدًا، لكنه قد يكون مرهقًا لقائد جديد يدخل إلى هذه البيئة لأول مرة.
والأصعب من ذلك أن الأمر لا يتوقف على كون هذه الأساليب فعّالة أو منتجة أو حتى ممتعة.
الناس بطبيعتهم يتمسكون بما يعرفونه.
هذا سلوك فطري، ولن تتمكن من تغييره في يومك الأول (ولا حتى لاحقًا بشكل كامل).
ما يمكنك فعله هو ملاحظته، وفهمه، ثم البدء تدريجيًا في إعادة تشكيله.
كثير من القادة الجدد يندفعون بسرعة لفرض أجندتهم الخاصة.
الأمر مفهوم؛ فأنت تريد إثبات قيمتك، وتطبيق أفكارك، ورفع إنتاجية الفريق.
لكن ذلك لن يتحقق إذا لم تتمكن من بناء ديناميكيات جديدة تتناسب مع أسلوبك القيادي.
ولن تستطيع تعليم الفريق رؤيتك المستقبلية قبل أن تعيد صياغة علاقتهم بالماضي.
العلاقات حيّة وتتغير
العلاقات داخل الفريق ليست جامدة. فالناس قد يستمرون في التصرف كما لو أن القائد السابق لا يزال موجودًا، وسيحافظون على الديناميكيات التي اعتادوا عليها.
وفي الوقت نفسه، سيحاول كل فرد استكشاف طبيعة علاقته الجديدة بك.
من كان مقرّبًا من القائد السابق، ومن كان يفضّل التنفيذ بصمت، كلها أدوار تعلمها الفريق واستفاد منها.
قد يبدو لك هذا مختلفًا عمّا تراه في التقارير أو أساليب العمل الرسمية.
هنا نتحدث عن محاولات لبناء علاقة معك تشبه العلاقة السابقة، أو تختلف عنها إذا لم تكن ناجحة.
حاول أن تعبّر بوضوح عمّا تفكر فيه، ولماذا تتخذ قراراتك بأسلوب معين.
فهم لا يستطيعون قراءة أفكارك، لكنهم سيحاولون. فلا تتركهم يخمّنون.
أنت القائد الجديد
الميزة الجيدة في البشر أنهم قادرون على التكيّف.
صحيح أننا لا نحب التغيير، بل نخافه أحيانًا ونقاومه، حتى عندما تفرضه علينا ظروف بسيطة في حياتنا اليومية. لكن التغيير جزء طبيعي من العمل والحياة.
وإذا كنت أنت وجه هذا التغيير، فتذكّر أنك لست سبب عدم الارتياح بحد ذاته.
لا تأخذ اللحظات الأولى المحرجة على محمل شخصي.
لقد حصلت على هذا الدور لأنك أثبتّ قدرتك على القيادة.
هذا هو اليوم الأول فقط، والبداية دائمًا تحمل شيئًا من الارتباك… لكنها تحمل أيضًا فرصًا كبيرة.
المصدر: “سايكولوجي توداي”